摘要：本文從激勵(lì)機(jī)制，職工抱怨問題的處理機(jī)制，團(tuán)隊(duì)中人才的平衡機(jī)制，團(tuán)隊(duì)中職工忠誠度的培養(yǎng)四個(gè)方面來闡述建立團(tuán)隊(duì)管理中的平衡機(jī)制。這對組建一支素質(zhì)高、具有活力和創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)具有重要意義。
　　關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)管理，建立，平衡機(jī)制
　　
　　“沒有完美的個(gè)人，但存在完美的團(tuán)隊(duì)”。這就是團(tuán)隊(duì)的魅力。在現(xiàn)代社會(huì)中，幾乎沒有一個(gè)項(xiàng)目是完全依賴于某位“個(gè)人英雄”可以完成的，而是要組建一支素質(zhì)高、具有活力和創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，使職工之間保持高昂的士氣，強(qiáng)烈的敬業(yè)精神及協(xié)調(diào)高效的團(tuán)隊(duì)精神。
　　一、激勵(lì)機(jī)制
　　如何用激勵(lì)機(jī)制讓職工動(dòng)起來？這是中國現(xiàn)有很多團(tuán)隊(duì)管理者所頭痛和關(guān)心的問題。我們知道“工資與干勁之間并不是簡單的函數(shù)關(guān)系，心靈的滿足才是干勁與熱情的直線函數(shù)”。團(tuán)隊(duì)必須賦予職工使命感，要敢于釋放他們的能量與想象力，要達(dá)到相互諒解，共同關(guān)注，協(xié)心營造，增強(qiáng)職工的歸屬感。同時(shí)，為了提高職工工作的積極性和動(dòng)力，要給職工形成一定的壓力感和緊迫感，對個(gè)人水平和素質(zhì)不高的，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的，不努力工作的，要實(shí)行末尾淘汰制，讓職工意識到競爭，認(rèn)識競爭的重要性和緊迫性，引入競爭機(jī)制。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模和實(shí)力發(fā)展擴(kuò)大后，必須要面隊(duì)更換人、更換管理者和職工的局面，來適應(yīng)組織水平提高和規(guī)模所帶來的人力資源方面的相應(yīng)要求。在解雇一定職工之后，“殺雞敬猴”的效應(yīng)就產(chǎn)生了，其他職工意識到競爭的重要性，就會(huì)努力工作，嚴(yán)格要求自己，不斷提升自己以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需要。當(dāng)然，這取決于職工自身的感染力和能力水平。
　　二、職工抱怨問題的處理機(jī)制
　　任何團(tuán)隊(duì)，在平常的工作和職工的相處中，都或多或少地存在著對團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)或者同事的不滿和怨言。既然職工抱怨問題無法避免，那么團(tuán)隊(duì)的目的就是要減少潛在的職工抱怨和處理已經(jīng)發(fā)生的抱怨。解決職工抱怨問題如同治理國家一樣，必須要有一些途徑能使職工的怨氣發(fā)泄出來，讓職工有一定的措施來“透氣”。職工的怨氣有大有小，客觀上是由團(tuán)隊(duì)政策的制訂所決定和影響的，主觀上則和職工的素質(zhì)有關(guān)。職工抱怨的產(chǎn)生通常是由于團(tuán)隊(duì)承諾的東西沒有兌現(xiàn)，或者是新的政策沒有宣傳好，而這些新政策通常會(huì)影響一些人的利益。為了引導(dǎo)職工的怨氣并最終處理職工抱怨問題，團(tuán)隊(duì)管理層必須做一些積極、主動(dòng)的工作。在新政策頒布前，要進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研，并召開調(diào)研報(bào)告會(huì)，用開會(huì)的方式征詢職工的意見，同時(shí)大力加強(qiáng)宣傳。另一方面，團(tuán)隊(duì)中哪位領(lǐng)導(dǎo)者許下了承諾，他就必須想辦法實(shí)現(xiàn)，有時(shí)因?yàn)闂l件限制一時(shí)還不能滿足要求的，要給職工加以詳盡說明，求得理解。還有一個(gè)有效主動(dòng)的措施可以避免職工的抱怨，即進(jìn)行問卷調(diào)查，讓職工表述對團(tuán)隊(duì)的意見和建議。但是，不能縱容職工一有意見就立刻向上級部門反映，不能過分強(qiáng)調(diào)民主，就會(huì)使職工養(yǎng)成習(xí)慣，犯了錯(cuò)誤不能真正從自身找原因，而去找單位的原因，導(dǎo)致有些職工抱怨不斷。
　　人作為理性和感性的統(tǒng)一體，永遠(yuǎn)都會(huì)有所追求的。團(tuán)隊(duì)可以組織職工主動(dòng)和積極的參觀其他一些團(tuán)隊(duì)，幫助他們消除抱怨，讓職工理性地去分析。或規(guī)定一年內(nèi)，利用固定的時(shí)間，不能利用平時(shí)零碎的時(shí)間，舉辦兩次座談會(huì)，營造輕松的氣氛，讓團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)者面對面對職工進(jìn)行聊天，進(jìn)行正面的疏導(dǎo)。
　　在團(tuán)隊(duì)中，高職位高享受往往會(huì)造成職工“逸欲亡身”，職位越低的職工越不會(huì)關(guān)心他們需要什么，而管理者一般也不問職工需要什么，而是問社會(huì)需要什么。團(tuán)隊(duì)有義務(wù)讓職工過得很好，卻無法保證職工時(shí)時(shí)刻刻都滿意。所以，團(tuán)隊(duì)要學(xué)會(huì)鼓勵(lì)職工去做對團(tuán)隊(duì)有益的事情，然后再給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，要從團(tuán)隊(duì)的需求出發(fā)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的資源和能力，給職工提供幫助。
　　三、團(tuán)隊(duì)中的平衡——“引進(jìn)人才”問題
　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)追求的是一種平衡，一個(gè)很有能力的管理者可以改變一個(gè)團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。因?yàn)檫@樣打破了平衡，打破平衡會(huì)影響到其他職工的想法和思維，他們會(huì)提很多問題。團(tuán)隊(duì)通常也不做滿意度調(diào)查，因而使問題解決不了而導(dǎo)致職工的失望。
　　為什么團(tuán)隊(duì)引進(jìn)的高級管理人員最后還是離開了團(tuán)隊(duì)哪？為什么惠普的高層去了方正，吳士宏去了TCL？這就涉及到團(tuán)隊(duì)流住職工和防止人才外流的能力了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)保持人才的能力直接關(guān)系到社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，團(tuán)隊(duì)凝聚力越強(qiáng)，其留住人才的能力就越強(qiáng)，其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)相應(yīng)增加。
　　在團(tuán)隊(duì)中管理者和職工、不同管理者之間沒有一定時(shí)間的磨合期是不可能獲得效益的。中國的“引進(jìn)人才”本身沒有實(shí)效的權(quán)力，沒有足夠長的磨合期，團(tuán)隊(duì)反而要求“引進(jìn)人才”在短時(shí)間內(nèi)有所成效，這根本是不可能的。如果“引進(jìn)人才”所做的工作無法讓職工服氣，會(huì)使原有職工的心理承受很長一段時(shí)間，而感到很失望。我們知道團(tuán)隊(duì)運(yùn)營過程中，真正起作用的是職工，這些職工的能力和業(yè)績也未必不如“引進(jìn)人才”的人。根據(jù)這樣的推理，由于期望值的落空，打破平衡的結(jié)果可能造成原有職工都會(huì)離開團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)營強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是潤物細(xì)無聲，不強(qiáng)調(diào)洪水猛獸。團(tuán)隊(duì)運(yùn)營和人力資源管理要循序漸進(jìn)，在團(tuán)隊(duì)很健康的情況下不要打破團(tuán)隊(duì)的平衡，所謂沒有病就不需要吃補(bǔ)藥，除非關(guān)系到團(tuán)隊(duì)生死存亡的時(shí)刻。因此，要時(shí)時(shí)刻刻努力保持著團(tuán)隊(duì)的平衡，這是很重要的。
　　四、團(tuán)隊(duì)中的忠誠度
　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)職工忠誠度的高低，影響到團(tuán)隊(duì)人才的流動(dòng)和團(tuán)隊(duì)職工的工作績效以及對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)力量。高的忠誠度有利于團(tuán)隊(duì)提高凝聚力和向心力。然而，在提高團(tuán)隊(duì)職工忠誠度問題上，很多團(tuán)隊(duì)往往是事與愿違，事倍功半。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了宣傳、組織，也投入了很多，而職工對團(tuán)隊(duì)的忠誠度卻提高很少，甚至起反方向的作用。
　　一個(gè)職工的忠誠度不是看他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)呆了多久，而要看他為團(tuán)隊(duì)付出了多少。一般來說，外企職工的忠誠度比較高，這主要是因?yàn)橥赓Y企業(yè)的淘汰率比較高，企業(yè)競爭激烈的氛圍給職工形成了緊迫感和壓力感。而國企和民企由于制度的不健全“養(yǎng)懶”了職工，工作氛圍相差甚遠(yuǎn)。另一方面，職工的忠誠度還取決于團(tuán)隊(duì)是否關(guān)心職工。外企比國企和民企更關(guān)心職工，這主要表現(xiàn)在福利政策和回報(bào)問題上，外企讓職工的責(zé)任心完全釋放。職工的表現(xiàn)往往和企業(yè)的表現(xiàn)掛鉤，所以他們對企業(yè)的忠誠不是被動(dòng)的，而是主動(dòng)的。
　　忠誠度是標(biāo)不是本，團(tuán)隊(duì)要的不是忠誠度本身，而是忠誠度帶來的效益。職工光有忠誠度是不夠的，團(tuán)隊(duì)需要的是能帶來價(jià)值的忠誠度。忠誠度不是強(qiáng)制的，當(dāng)職工發(fā)現(xiàn)自己帶來的利潤并沒有花費(fèi)在自己身上，就對團(tuán)隊(duì)的忠誠度失去了信心，讓職工唯一的選擇就是逃離團(tuán)隊(duì)。人們往往單純地認(rèn)為，只有高薪就能夠吸引、留住人才，團(tuán)隊(duì)不惜付出很高的代價(jià)，人才還是留不住。金錢換不來忠誠度，關(guān)鍵工作要有樂趣。
　　培養(yǎng)職工的忠誠度或許是當(dāng)前團(tuán)隊(duì)最重要的目標(biāo)之一，報(bào)酬非常重要，因?yàn)樗�是基礎(chǔ)，要培養(yǎng)長期忠誠度最重要的是：鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)與管理、高效的績效管理、積極的工作環(huán)境、較高的工作滿意度和有效的溝通。
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