摘要：隨著市場經濟的發展，施工企業在取得工程任務后，應集中企業內部財務部門與生產經營、工程施工等部門，結合施工管理活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取一系列辦法，把成本管理工作真正落到實處。
　　關鍵詞：施工企業；成本管理
　　前言：
　　隨著國家投資結構的調整，全國建筑市場競爭愈演愈烈。如何在有限的資源下使施工企業取得較好的經濟效益是擺在施工企業面前的一大難題。施工企業在中標之后，為了優質、快速、高效地完成工程項目建設的投資計劃，盡快實現投資目的，都在尋求各種途徑加強成本管理，提高經濟效益，以求得生存和發展。而項目是施工企業專業管理和基礎管理的立足點，是物質流和信息流的交匯點，是創造效益的源頭。因此，施工企業應把成本管理的重點放在項目上。這就要求施工企業不應只注重施工過程中的成本管理，更應重視經營全過程的成本管理。成本管理與項目收入和支出息息相關，因此，成本管理中應做好兩項工作，一是收入，二是支出，以求最終達到收入的增長超過成本的增長。
　　一、控制收入的主要手段
　　1、注重標前成本測算，完成優質報價。
　　施工企業應建立一個強有力的投標班子，其人員組成除了企業法人、總經濟師、總會計師、總工程師和預算人員外，還應吸收成本管理人員參加。在深入研究招標文件、設計圖紙和踏勘施工現場的基礎上，結合企業內部定額與技術經濟指標、社會資源與市場行情、優化后的實施性施工方案與施工組織設計，生產要素配置與動態管理規劃、技術條件與管理水平等對招標工程的實際成本進行定性和定量預測，以體現項目成本測算的準確性、現實性、科學性，為最終報價提供合理性依據。
　　2、注重施工過程中基礎資料的規范化、標準化，作好變更索賠工作。
　　施工企業在應抓好項目施工過程中的二次經營工作。初步設計階段勘察的地質、地貌情況與施工時比較會發生較大變化且在施工過程中因征地拆遷、施工圖紙變更等等原因，造成施工過程中實際發生工程數量超過設計圖紙數量。施工過程中企業應對上述發生的工程量進行及時簽認，并備存支撐性材料，諸如照片、影像材料等。對于一些隱蔽性工程，邀請業主人員現場勘察，現場簽認。只有基礎工作做扎實了，才能贏得業主的認可，增加收入。
　　二、控制支出的主要手段
　　1、建立項目責任成本目標
　　企業在中標后，應根據工程項目的具體情況進行分析，考慮各個方面的因素來預測制定施工項目責任成本。其主要編制原則是（1）符合工程項目施工的實際情況和特點；（2）分部（項）工程、費用劃分明確、規范，計算依據充分、可靠；（3）實事求是、真實準確、全面完整、科學合理；（4）體現市場平均先進水平。
　　項目責任成本目標確定后，企業法人代表的委托代理人與項目經理簽訂《工程項目管理目標責任書》，以此約束項目成本的控制。
　　2、施工過程中責任成本的動態控制
　　①全員、全過程控制
　　項目部各個職能部室主要的責任是各項資源的調配和控制管理；施工班組負責具體工程的實施，即具體工程的工、料、機消耗量的控制。因此項目成本涉及到項目組織中的各個單位和班組，要求項目的所有參建人員都要參與進來，與每個職工有著切身的利益關系，所以它是一個全員控制的過程。項目部的所有參建人員都負有一定的成本控制責任并享有成本控制的權力。因此施工企業應做到責、權、利相結合，對各職能部門、各施工班組在成本控制中的業績進行考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰，這樣才能達到最終控制成本的目的。又因為項目成本的發生是在項目施工的整個階段，因此它又是一項全過程控制。
　　②合理配置各項資源
　　在建筑工程施工中，各種材料費用支出約占工程總成本的60%，材料成本占整個工程成本的比重最大，而且有較大的節約潛力，因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料。對價格上漲幅度較大的材料，實行單項控制，即確定主要材料，實行跟蹤考核，并確定每月狠抓一種主要材料作為突破口，對施工材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法進行控制，并根據實際損耗率給予施工班組一定的獎罰。另一方面組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據責任成本計劃編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加企業資金壓力，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能影響施工工期或增加趕工費。
　　嚴格控制現場管理費的支出。施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容。有些項目建設周期較長，需要投入大量的設施，一般來說應本著經濟適用的原則布置，可以周轉使用的成品或半成品最好是從別的項目調用，比如說鋼管及鋼模板。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是合理配置人力資源，盡量發揮一專多能；二是加強工程程序及工程質量的管理，堅持現場管理標準化，成立QC小組，盡量減少因未達到安全質量標準而產生的一切損失費用；三是盡可能的提前施工工期，減少管理費用的支出。
　　③定期進行成本核算
　　責任成本確定后,項目部應根據責任成本來制訂項目月、季、年責任成本計劃,并采用目標分解方法,將責任成本目標細化指標，由項目部將指標分配到各職能部室和施工班組，建立成本控制網絡。用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算,是成本控制取得良好效果的基礎和手段。成本核算必須做到“橫向到邊，縱向到底”，在核算完后，應根據具體的核算和分析結果，對相關的管理人員和作業人員及時進行獎罰兌現。這就要求項目部的相關職能部門要建立責任成本臺帳,每月進行成本核算和成本分析。建議按表-1進行核算,此表的特點是累計成本在增加,剩余可支出成本在減少。如累計可支出成本出現負數,核算部門應立即向項目部反映并分析成本超支的原因,以保證按責任目標控制成本，同時應根據責任成本和實際成本,繪制月度成本折線圖。在責任成本計劃實施過程中,按月在同一圖上打點,形成實際成本折線,該圖不但可以看出成本發展動態,還可以分析成本偏差。
　　目標偏差=實際成本-責任成本
　　應盡量減少目標偏差,目標偏差越小,說明控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。根據成本偏差,用因果分析圖分析產生的原因,然后設計糾偏措施,制定對策,協調責任成本計劃。
　　年度責任成本管理臺帳表-1

　　總之,施工項目成本管理是一項復雜的系統工程,如何做好這項工作需要不斷地完善和探索。只有嚴格控制成本,精打細算,才能使企業創造出經濟效益。

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