摘 要：用平衡計分卡對物流管理效率的顧客層面，財務(wù)層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，學(xué)習與成長層面的業(yè)績評價方法進行了探討和研究，提出了一些評價其管理行為的方法。

　　關(guān)鍵詞：項目管理論文,平衡計分卡,物流,管理,效率

　　Abstract： Use the balanced scorecard to logistics management efficiency of the customer level， financial level， the level of internal business processes， learning and growing level of performance evaluation method is discussed and the research， put forward some way to evaluate its management behavior.

　　Key words： the balanced scorecard; logistics; management; the efficiency of

　　1 平衡計分卡可以應(yīng)用于企業(yè)物流管理評價的各個方面

　　目前，平衡計分卡從最初業(yè)績衡量體系成長為可以用于戰(zhàn)略執(zhí)行的考評和反饋體系，其觀念是由哈佛大學(xué)教授羅伯特・卡普蘭(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所當時的最高執(zhí)行長大衛(wèi)・諾頓(David Norton)兩位學(xué)者共同提出，他們根據(jù)幾家多年績效評價突出企業(yè)的評價方法，經(jīng)過對其方法的反復(fù)研討、演繹和驗證，歸納出可以提升企業(yè)競爭能力及落實策略愿景的新財務(wù)信息反饋模式體系――平衡計分卡。

　　平衡計分卡以平衡觀念來驅(qū)動組織績效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績效短期和長期目標之間的平衡、財務(wù)和非財務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內(nèi)部績效層面的平衡等狀態(tài)。

　　用羅伯特・卡普蘭和諾頓平衡計分卡的觀念，是將物流管理效率績效評估指標分為4個重要的層面：

　　(1)物流的顧客層面：企業(yè)應(yīng)先行找出市場和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量群(Core Measurement Group)與目標市場及顧客相結(jié)合，且?guī)椭�企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價值計劃(Customer Value Proposition)。

　　(2)物流的財務(wù)層面：企業(yè)應(yīng)針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務(wù)策略，決定適合的財務(wù)衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡化為：成長期、保持期、收割期3個階段。當然，無論企業(yè)身處于何種階段，都應(yīng)配合收入成長與組合、物流供應(yīng)的改變/成本降低/生產(chǎn)力改進、資產(chǎn)利用/投資策略等財務(wù)性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期分析決定策略后，可根據(jù)其找出數(shù)個財務(wù)性議題所適合的績效衡量指標。

　　(3)物流的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：企業(yè)為滿足股東及目標消費群的期望，必須確認其所創(chuàng)造的顧客價值的程序，才可有效地運用有限的資源。企業(yè)目前的績效指標仍著重于改善現(xiàn)有的營運程序，雖然嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時間等指標，但還不是針對企業(yè)程序的整體概念。而平衡計分卡則有別于傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就物流完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈，其中包括創(chuàng)新程序、營運程序、售后服務(wù)程序，建立各種衡量指標。

　　(4)物流的學(xué)習與成長層面：此層面的主旨在使平衡計分卡之前3項層面能順利達成，實現(xiàn)企業(yè)長期成長的目標。并強調(diào)未來投資的重要性，但并非如傳統(tǒng)的投資觀點，僅僅偏重新設(shè)備、新產(chǎn)品的研究發(fā)展。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展很重要，然而為了達到長期的財務(wù)成長目標，組織必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過員工能力及信息系統(tǒng)能力的增強、激勵及授權(quán)一致性的增強等3個主要原則，以建構(gòu)學(xué)習與成長層面的績效指標。

　　并依其層面分別設(shè)計出績效衡量指標，而此績效衡量指標可以自如地涵括整個企業(yè)所需要評價的信息。通過平衡計分卡可以將公司組織內(nèi)部的策略及企業(yè)物流戰(zhàn)略愿景結(jié)合在一起，并且，可以考評和衡量其完成的良莠。“平衡計分卡應(yīng)該是一個溝通、告知和學(xué)習系統(tǒng)，而不是一個控制系統(tǒng);一個適當?shù)钠胶庥嫹挚ㄖ挥幸粋�目的，因為所有的指標都旨在實現(xiàn)一個整合的戰(zhàn)略”。

　　2 用平衡計分卡評價物流管理的難點之一“學(xué)習與成長”層面

　　平衡計分卡的最后一個層面“學(xué)習與成長”，往往是組織面臨改革的最棘手的部分。主要原因如下：

　　(1)無論是顧客層面、財務(wù)層面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的所有提高實際完成都必須由員工工作水平提高來承接，而員工工作水平的提高要由許多主觀和客觀、內(nèi)部和外部的因素所制約。

　　(2)很多企業(yè)在平常營運穩(wěn)定時，常存有一個很不應(yīng)該的觀念――認為教育訓(xùn)練是企業(yè)的負擔，所以不愿多付出。在面臨外在環(huán)境(競爭對手激增、顧客消費行為改變等因素)促動組織不得不進行變革時，員工沒有機會學(xué)習其它的新觀念與新做法，因而產(chǎn)生抗拒變革的心理。使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業(yè)要付出更大的成本。

　　(3)員工工作態(tài)度是由員工的認識所決定的，培訓(xùn)是給員工更新知識、改變態(tài)度、傳遞信息、發(fā)展技能的最為有效的辦法。教育訓(xùn)練是“學(xué)習與成長”的先前投資，培訓(xùn)和教育員工可以提高員工的工作技能和工作境界，是組織所有進步邏輯的傳承點。只有有了這個前提，才能進行組織對于員工的績效評核如操行、品德、工作效率、出勤差旅請假的多寡以及如何貫徹組織的命令，等等。很多公司沒有建立長遠的接班人計劃和人力資源培養(yǎng)計劃，再加上業(yè)務(wù)骨干全部配備在一線的關(guān)鍵崗位上，面對新出現(xiàn)的市場機會，只能眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有。

　　最后，學(xué)習與成長對企業(yè)是一個過程，而平衡計分卡亦只是反饋組織信息的一項工具。評價的目的是為了下一階段的發(fā)展，是為了競爭能力的升級。 　　3 用平衡計分卡評價物流管理的難點之二業(yè)績評價

　　要科學(xué)地認識業(yè)績評價，經(jīng)過平衡計分卡的理論與實踐的探討和傳承，業(yè)績評價指標應(yīng)該是人們可以有著不同的標準，平衡計分卡是對物流資源的配置、管理和利用的合理性、有效性、科學(xué)性的審查、考量、分析和評價。

　　3.1 平衡計分卡在不同的發(fā)展時期不同的層面進行不同形式企業(yè)的業(yè)績評價

　　最初績效的管理側(cè)重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務(wù)指標上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對財務(wù)指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡理念順應(yīng)了這個需要。

　　德勤曾經(jīng)就平衡計分卡的應(yīng)用狀況作過調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，內(nèi)地香港側(cè)重點各異。盡管內(nèi)地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績效管理，但兩者在績效評價管理的關(guān)注點上有明顯差異。

　　(1)德勤會計師事務(wù)所分析說：與香港比較，內(nèi)地企業(yè)在績效管理上較注重顧客方面的因素，內(nèi)地企業(yè)對客戶很重視，內(nèi)地生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導(dǎo)，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合他們的需要及需求。

　　內(nèi)地企業(yè)在評估績效上較集中于財務(wù)方面的表現(xiàn)。這可能由于績效評價管理制度在內(nèi)地屬于較新概念，雖然內(nèi)地企業(yè)在推行績效管理制度方面尚在初期，但調(diào)查結(jié)果充分顯示，內(nèi)地企業(yè)愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內(nèi)外市場的競爭力。內(nèi)地企業(yè)必須進一步改善現(xiàn)行績效管理及評估制度，通過一系列指標，掌握在業(yè)務(wù)表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。

　　(2)而香港企業(yè)則較重視學(xué)習與成長的因素。香港企業(yè)尤其注重學(xué)習與成長，這可能是由于香港經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)型，從服務(wù)業(yè)為主的經(jīng)濟轉(zhuǎn)為知識型經(jīng)濟，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn);內(nèi)地企業(yè)日益意識到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因為這會直接影響個別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。

　　3.2 平衡計分卡對物流(非財務(wù))指標的評價

　　平衡計分卡包含四個方面。一是財務(wù)指標，此外三點為非財務(wù)指標，分別為客戶、內(nèi)部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計分卡強調(diào)一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，財務(wù)指標依然重要;另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)獲得未來增長潛力的非財務(wù)指標。僅僅依靠財務(wù)指標衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠盈利能力的開發(fā)力量不夠。比如，專門從事物流的企業(yè)，在獲得實實在在的回報前，至少要提前為本企業(yè)定位選擇服務(wù)目標企業(yè)和項目，準備合適的運載工具和車輛進行項目儲備，但其前期付出的費用在當年的年報上顯現(xiàn)的只是成本，而非業(yè)績。

　　平衡計分卡并非認為財務(wù)指標不重要，而是需要取得一個平衡。“這就是取名為平衡計分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡;財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡;外部計量(股東與客戶)和內(nèi)部計量(內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等)的平衡”。

　　從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評估角度來說，財務(wù)指標仍然是最重要的，大致占到70%～80%的比重。要保證企業(yè)的長遠發(fā)展，另外三點也得做好。還需要在另外三個評價指標上下功夫。一個完整的業(yè)績管理體系，包括設(shè)立考核指標、確定目標、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個方面。而平衡計分卡主要針對公司層面的指標設(shè)立，對于很細致的工作，理論并未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基于行業(yè)知識和專業(yè)經(jīng)驗來進行大量的細節(jié)設(shè)計工作。

　　隨著平衡計分卡對物流管理的評價使我們認識到平衡計分卡可以從實施單位的戰(zhàn)略目標等處入手，也就是目標評價法――看有沒有目標/目標是否明確/目標是否合理;再將目標/成果對照法評價;或者用事前事后比較法來評價找不到目標的評價方法;對物流完成指標程度進行分級用平均先進比較法繼續(xù)對比評價;最后給定按照評分法綜合評價成本收益法。如果非財務(wù)指標層面有一定的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和信息可以采集和利用，可以用現(xiàn)代的經(jīng)濟評價方法如供貨完成率、價值分析法、凈現(xiàn)值/凈現(xiàn)值率、內(nèi)涵收益率和投資回收期等來測算評價。

　　目前中國企業(yè)物流的現(xiàn)代化管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進的物流管理思想和經(jīng)驗。作為一種先進的管理理念，平衡計分卡無疑為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　參考文獻：

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