摘要:資金流是一個企業(yè)的命脈,電網(wǎng)企業(yè)因為本身的特點,使得電網(wǎng)企業(yè)存在很大的靈活性,資金分散管理成為普遍的現(xiàn)象,也隱藏下了風險,給電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展帶來了不良影響。本文對電網(wǎng)企業(yè)的體制以及資金管理進行了簡要介紹,分析了電網(wǎng)企業(yè)資金管理中存在的問題,并對電網(wǎng)企業(yè)的資金集中管理進行了探討。

　　關(guān)鍵詞:電網(wǎng),資金,集中管理

　　一、引言

　　資金貫穿于企業(yè)管理全過程,缺乏資金將使企業(yè)喪失最基本的生存權(quán)利,更談不上發(fā)展和獲利。電網(wǎng)企業(yè)是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電網(wǎng)公司規(guī)模龐大,經(jīng)濟效益良好,然而,我國電網(wǎng)企業(yè)在快速發(fā)展、產(chǎn)生巨大社會效益的同時,其資金管理中存在的一些問題開始突現(xiàn),由于行業(yè)特點和特殊的政策規(guī)定,其在資金管理上存在“高存高貸”的現(xiàn)象,即銀行賬戶多,貨幣資金余額和長期借款余額巨大,成為制約電網(wǎng)企業(yè)提高經(jīng)營效率、增加企業(yè)價值的瓶頸。

　　針對以上問題,2002年國務(wù)院印發(fā)了《電力體制改革方案》,在電力體制改革的總目標中明確指出電力企業(yè)應降低成本、提高效率,優(yōu)化資源配置,促進電力發(fā)展;2007年電力體制改革工作小組制定的《關(guān)于“十一五”深化電力體制改革實施意見》中,提出電力企業(yè)應確保資金合理安排使用,引入戰(zhàn)略投資者,多方籌集電網(wǎng)發(fā)展資金。資金管理是電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的核心問題,如何統(tǒng)籌使用集團資金,降低資金成本,合理控制資金風險是電網(wǎng)企業(yè)迫切需要解決好的重要課題。

　　二、電網(wǎng)企業(yè)資金管理中存在問題分析

　　2.1 資金分散,資金管理風險大

　　目前,國家電網(wǎng)管理5家區(qū)域電網(wǎng)公司,24家省、自治區(qū)、直轄市電力公司;南方電網(wǎng)下設(shè)廣東、廣西、云南、貴州、海南電網(wǎng)公司五個全資子公司;各省電網(wǎng)公司又下設(shè)地市、縣級電網(wǎng)分、子公司。由此,電網(wǎng)企業(yè)呈現(xiàn)出復雜的集團公司組織結(jié)構(gòu)特征。在此背景下,各集團公司由于歷史遺留問題等原因,存在下屬單位多頭開戶、資金賬外循環(huán)的現(xiàn)象,從而導致資金管理分散,難于監(jiān)控,加大了資金管理的風險。

　　2.2 預算管理不完善,資金管理效率低

　　預算管理是現(xiàn)代企業(yè)提高經(jīng)營效率的一項重要舉措。雖然當前大部分電網(wǎng)企業(yè)已實施預算管理,但預算管理還存在諸多不完善的地方,如預算編制不合理、執(zhí)行不到位、缺乏配套措施等,從而未能充分發(fā)揮預算管理應有的功效,導致資金管理效率不高。

　　三、電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理的構(gòu)思

　　我國電網(wǎng)企業(yè)作為電力銷售企業(yè),面向眾多用戶電力銷售,這些銷售收入的資金通過各地市級供電企業(yè)進行歸集。地市級供電企業(yè)是省級電網(wǎng)企業(yè)的全資非獨立核算單位,為電網(wǎng)企業(yè)資金的集中管理與運作提供了體制上的框架。

　　3.1 選擇合適的集中管理模式。企業(yè)集團資金集中管理的模式大致有以下五種:統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。

　　(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團的資金收付活動都集中在母公司,各分、子公司不單獨設(shè)立賬號,一切資金支出都通過母公司,資金的收支權(quán)高度集中在母公司。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于實現(xiàn)企業(yè)集團全面收支平衡,提高資金的流轉(zhuǎn)效率,減少資金沉淀,控制資金的留出。

　　(2)撥付備用金模式。撥付備用金模式是指企業(yè)集團按照一定的期限、金額將資金撥付給分、子公司,供其使用。等各分、子公司發(fā)生資金流出后,持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部門報銷以補足備用金。撥付備用金模式給予了分、子公司一定的自主權(quán),但是該模式仍然屬于高度集中的資金管理模式。

　　(3)結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式是企業(yè)集團資金集中管理采用較多的一種模式。結(jié)算中心一般設(shè)立在企業(yè)集團的母公司,是一個獨立運行的職能機構(gòu),負責成員單位的資金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。

　　(4)內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團的資金管理中,內(nèi)部銀行實際充當企業(yè)集團的結(jié)算中心、貸款中心和資金監(jiān)管中心。內(nèi)部銀行的主要職能是進行集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運營。

　　(5)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是由人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù),其經(jīng)營范圍除了抵押放款以外,還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)投資及咨詢業(yè)務(wù)。

　　經(jīng)過對以上集中模式的對比,借鑒電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模龐大,電網(wǎng)需要發(fā)展的靈活性,我們可以在初期選擇結(jié)算中心模式,隨著資金管理水平的不斷提高,并逐步采用財務(wù)公司模式。

　　3.2 確立資金集中管理的原則

　　(1)整體效益最大化原則。堅持網(wǎng)省公司、中電財和公司總部三者資金管理效益最大化。

　　(2)安全性原則。資金歸集和使用僅限于公司系統(tǒng),防止資金損失。

　　(3)所有權(quán)不變原則。資金資源的整合不改變各單位資金的所有權(quán),整合的只是各單位余存的閑置資金。

　　3.3 優(yōu)化資金管理組織

　　優(yōu)化資金管理組織,首先必須要對現(xiàn)有組織體系進行揭示和分析,找出缺陷;然后,按照構(gòu)建資金管理體制的要求,提出優(yōu)化措施。根據(jù)集成化原則,對現(xiàn)有組織系統(tǒng)進行調(diào)整與優(yōu)化,通過組織優(yōu)化,明確資金管理的具體機構(gòu)及其相應權(quán)利與責任,理順財務(wù)與業(yè)務(wù)部門在資金管理方面的職權(quán),建立起以財務(wù)部門為核心,計劃、營銷、生計及其他部門共同參與管理,相互分工與協(xié)作、權(quán)責明晰、科學高效的資金管理組織體系。

　　3.4 規(guī)范資金管理流程。資金管理流程不僅是資金管理活動有條不紊進行的有效保證,而且通過流程優(yōu)化可以提高管理效率和資金使用效率。就電網(wǎng)公司目前情況而言,首先需要揭示出有關(guān)資金管理業(yè)務(wù)的流程;然后,應當分別對電費收入、貨幣資金、工程資金、固定資產(chǎn)、成本費用以及融資等項主要資金管理業(yè)務(wù)的流程進行優(yōu)化,以使流程科學化與合理化,從而提高資金管理的規(guī)范性和效率。