摘要：固定總價工程的成本管理在項目管理中非常重要，是整個工程管理工作的核心內(nèi)容。它不僅關(guān)系到整個項目的經(jīng)營管理水平，也是關(guān)系到項目管理是否成功關(guān)健因素。

　　關(guān)鍵詞：成本,措施,費用,經(jīng)濟(jì),效益

　　一、前言

　　如何加強(qiáng)固定總價工程的成本管理，通過對沈陽熱電廠工程的成本管理(該工程為固定總價工程)，本人有了很大的認(rèn)識和體會。首先熟悉并充分掌握合同條款，按照合同約定爭取多“開源”(如增加合同清單范圍，工期索賠、提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化施工圖設(shè)計)，其次要對內(nèi)部成本進(jìn)行精細(xì)化管理，來實現(xiàn)工程成本的“節(jié)流”。

　　二、成本管理措施

　　1、在“開源” 方面主要就是增加合同清單范圍，工期索賠，優(yōu)化施工圖設(shè)計來增加項目效益

　　1.1 鑒于工程為固定總價合同，并且工程量和單價均不做調(diào)整。但是根據(jù)合同第31頁第17.5.2條規(guī)定：“在招標(biāo)工程量清單所列的單位工程以外的項目和甲方改變了初步設(shè)計概算設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的項目按另委項目處理”。所以我們施工過程中，針對招標(biāo)工程量清單所列的單位工程以外的項目及時向業(yè)主辦理了《另委工程確認(rèn)單》;針對甲方改變了初步設(shè)計概算設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的項目及時辦理《主要價格審批表》，及時辦理各種索賠資料和相關(guān)手續(xù)，為最終竣工結(jié)算打下良好的基礎(chǔ)。此部分結(jié)算值為2970萬元，大大超出了工程初期預(yù)計索賠額1000萬元的設(shè)想，為公司取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　1.2合同額工期為23個月，由于甲方資金原因，工程進(jìn)行一年后，暫停施工。我們及時辦理了書面停工手續(xù)并詳細(xì)列出機(jī)械臺班、人工、材料、周轉(zhuǎn)性材料費用，復(fù)工時辦理了復(fù)工手續(xù)，為結(jié)算準(zhǔn)備了大量的有力的證據(jù)，僅此一項就結(jié)算了300多萬元。

　　2、在“節(jié)流方面”主要就是對內(nèi)部成本進(jìn)行精細(xì)化管理

　　為了確保項目成本控制工作的順利進(jìn)行，推動《目標(biāo)責(zé)任成本》管理工作的深化升級，以期達(dá)到項目綜合效益的最大化。針對本工程的實際情況，項目部對控制目標(biāo)成本上采取如下措施：

　　2.1 嚴(yán)格控制臨建規(guī)模

　　2.1.1工程進(jìn)點初期，項目部領(lǐng)導(dǎo)充分了解周遍情況，合理利用周遍環(huán)境，租用齒輪廠和大理石廠用房，減少臨建規(guī)模，降低臨建成本。

　　2.1.2生活區(qū)臨建使用實行誰使用誰付費的原則(臨建費單價為：30元/m2/月)。

　　2.2 嚴(yán)格控制管理費用

　　管理人員實行一人多崗，在滿足現(xiàn)在管理需要的前提下控制管理人員數(shù)量，減少管理費用支出。

　　項目嚴(yán)格控制了辦公車輛的使用，只配備了一輛轎車、一輛皮卡、一輛面包車，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公，并且對機(jī)關(guān)管理費用進(jìn)行包干限額使用，這樣大大降低了管理費用。

　　2.3 嚴(yán)格控制分包費用，避免效益流失

　　項目預(yù)算人員嚴(yán)格按照公司制定《工程分包管理辦法》的相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行分包項目委托單制、月進(jìn)度產(chǎn)值報表制。對各施工單位的施工范圍內(nèi)費用單價包死，嚴(yán)格控制零工簽證。避免“低進(jìn)高出”，保證將分包費用控制在目標(biāo)成本中核定的分包額度內(nèi)。

　　2.4加強(qiáng)機(jī)械管理

　　2.4.1對公司配備機(jī)械，增加機(jī)械的日常維護(hù)，提高機(jī)械完好率。合理調(diào)度和充分利用，提高機(jī)械利用率。

　　2.4.2 鍋爐吊裝：科學(xué)合理的租用了16噸塔式起重機(jī)，用其代替公司計劃配備的250T吊車，大大降低機(jī)械費用，僅此一項費用節(jié)約成本200萬元。

　　2.5 加強(qiáng)材料控制，嚴(yán)把材料關(guān)

　　在施工生產(chǎn)過程中，材料成本占整個工程成本的60%左右，可見對材料量的有效控制對整個項目的利潤多少起決定性作用，有巨大的挖掘潛力，我對工程材料管理采取了以下措施。

　　2.5.1 鋼筋損耗率控制在1%

　　開工初，項目部就規(guī)定，鋼筋材料計劃按“鋼筋損耗率控制1%”進(jìn)行審批，工程技術(shù)人員詳細(xì)計算每套圖紙工程量，嚴(yán)格審批材料計劃量。據(jù)反饋信息顯示，“鋼筋損耗率1%”完全能夠滿足現(xiàn)場施工要求，嚴(yán)格要求各單位剩余材料的利用，杜絕浪費，由于管理到位，節(jié)省了100噸鋼材，分別調(diào)往公司其它項目部，為公司節(jié)省了40多萬元的費用。

　　2.5.2優(yōu)化混凝土配合比，對混凝土材料用量跟蹤管理

　　2.5.2.1項目技術(shù)負(fù)責(zé)人親自組織工程技術(shù)人員和土建試驗室經(jīng)過多次試配，打破以往保守的配合比方案，優(yōu)化混凝土配合比，降低混凝土成本。

　　2.5.2.2根據(jù)以往工程經(jīng)驗，大宗材料的控制關(guān)鍵在于對“量”的控制，安排兩名有責(zé)任心的員工負(fù)責(zé)檢尺、過磅。同時工程造價部門設(shè)專人對混凝土材料的實際使用量和配合比用量進(jìn)行對比，及時反饋問題，并建立考核措施，使混凝土材料的使用量在可控范圍內(nèi)。

　　2.5.3建立完善的材料采購

　　在材料采購方面，我們堅持“貨比三家”制和“避峰采購”制。

　　A、“貨比三家”制：項目部以項目經(jīng)理為主，管理經(jīng)理牽頭主抓材料采購，堅持“貨比三家”的原則進(jìn)行采購。在市場價格出現(xiàn)變動時，及時的對供貨商進(jìn)行調(diào)整，以期降低材料采購成本。

　　例如：P.O42.5水泥材料由最初370元/噸(包括運費30元/噸)，經(jīng)過比價及時調(diào)整供貨商后，變?yōu)?30元/噸(包括運費30元/噸)，極大的降低了施工成本。

　　B、“避峰采購”制：

　　掌握鋼材市場價格動態(tài)，當(dāng)鋼材價格在波峰時，項目部調(diào)整工程進(jìn)度“避峰采購”。

　　例如：當(dāng)時的1#、2#翻車機(jī)工程鋼筋量為700噸，5個筒倉工程鋼筋量為300噸，共計1000噸鋼筋，我們在經(jīng)過充分的市場調(diào)研，結(jié)合當(dāng)時的建筑市場情況，考慮國家宏觀政策后，研判鋼材價格要下降，決定延緩采購，不出一個月價格每噸降低約900元，僅此一項節(jié)省成本90萬元。

　　2.5.4材料使用最大限度的實現(xiàn)“永臨結(jié)合”

　　項目部工程技術(shù)人員仔細(xì)研讀圖紙，根據(jù)施工的先后順序，合理組織施工，最大限度實現(xiàn)“永臨結(jié)合”。

　　例如：A、在1#、2#轉(zhuǎn)運站降水中，項目部領(lǐng)導(dǎo)決定采用正式工程雨排水管道上螺旋管，先作為1#、2#轉(zhuǎn)運站施工降水的排水管道。

　　B、汽機(jī)框架柱加固用的型鋼，用鍋爐電梯井的材料。從而有效降低施工成本。

　　2.5.5一次性攤銷材料變周轉(zhuǎn)性材料

　　在以往工程中對拉螺栓多是一次攤銷使用，在本工程主廠房混凝土施工中，全部采取了對拉螺栓套管技術(shù)，使得一次攤銷使用的對拉螺栓變成了多次使用周轉(zhuǎn)材料，大大減少了鋼筋用量，降低工程成本。

　　三、結(jié)束語

　　以上就是本人對固定總價工程的成本管理一些體會，正是由于采取了上述成本管理措施，使得項目成本控制有很大的改善，極大的降低了施工成本，提高了項目的經(jīng)濟(jì)效益，從而超額完成了各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

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