績效考核就是對員工平時及一定期間內(nèi)的工作績效做客觀的考評，并依據(jù)考評結(jié)果做適當(dāng)?shù)娜耸绿幚聿⒔o予一定的獎懲，借此鼓勵員工提高工作積極性和工作效率的一種方法與過程，本文是一篇企業(yè)管理論文，主要研究電信企業(yè)績效管理模式。

　　論文摘要：市場競爭的激烈度是不以當(dāng)事者強(qiáng)弱所左右的，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外拓市場是自我生存、自我發(fā)展的必由之路。內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)就必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，強(qiáng)化績效考核，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高對市場反應(yīng)的靈敏度。

　　關(guān)鍵詞：人員考核,量化分析,企業(yè)管理論文

　　引言

　　本文以自己的所從事電信管理工作為背景，結(jié)合本科年段所學(xué)的有關(guān)的績效考核中的量化分析方法知識，試從“電信企業(yè)面臨的激烈的競爭環(huán)境凸現(xiàn)績效考核的重要性，以前縣市級電信企業(yè)的人員績效考核中的量化分析中存在的問題”等方面切入，提出縣市級電信企業(yè)的人員績效考核中針對不同工種、不同人員的量化方法指導(dǎo)原則、設(shè)置原則、指標(biāo)的構(gòu)成、考核的辦法等論點(diǎn)。最后得出為防止績效考核走過場必須做好績效考核中的量化分析，不要把量化分析方法神化，要正確對待”的論斷。。

　　中國電信集團(tuán)公司正朝著全面創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)，努力奮斗，力爭用五年左右的時間把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。建立了以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的新型企業(yè)運(yùn)營模式， 開創(chuàng)了流程鏈接為紐帶、績效考核為關(guān)鍵、企業(yè)信息化作保障、資源動態(tài)管理作基礎(chǔ)，人人講市場、人人講成本、人人講效益的新局面。但在績效考核中如何徹底打破平均主義的老框框，如何提高員工的積極性，如何加快企業(yè)對市場的反應(yīng)，作為基層企業(yè)管理者人人都在思考的問題。筆者認(rèn)為，如何把握員工績效考核中的量化分析方法是提高績效考核準(zhǔn)確性的關(guān)鍵。

　　一、激烈的競爭環(huán)境凸現(xiàn)績效考核的重要性

　　改革開放以來，中國電信的服務(wù)質(zhì)量和話費(fèi)都是百姓議論和指責(zé)的對象。但憑借著其對基本網(wǎng)絡(luò)的壟斷和在國內(nèi)通信行業(yè)的霸主地位，中國電信將這種議論和指責(zé)擋在門外。隨著中國加入WTO，國內(nèi)通信市場將逐步放開，政府設(shè)置的層層保護(hù)壁壘將慢慢消失，中國電信將完全裸露在世界面前，并被卷入全球市場競爭的洪流。擋得住國人的指責(zé)，卻擋不住國外通信巨頭的進(jìn)攻，于是，中國電信拆分的計劃被提上了議程。其最終目的在于打破壟斷，建立良好的有效競爭機(jī)制，促進(jìn)通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，迎接即將到來的全球市場競爭的挑戰(zhàn)。

　　近幾年來，國家對電信運(yùn)營商做出了初步的結(jié)構(gòu)性調(diào)整, 新的中國電信集團(tuán)公司、中國網(wǎng)通集團(tuán)公司的掛牌成立。出現(xiàn)了中國電信、網(wǎng)通、移動、聯(lián)通、鐵通、衛(wèi)通各路諸侯強(qiáng)勢競爭的格局，目前中國電信運(yùn)營企業(yè)已沒有一家市場份額超過百分之四十，新的中國電信和中國網(wǎng)通的掛牌，使中國移動首次成為我國最大的電信運(yùn)營商， 而新的中國電信則失去了曾經(jīng)壟斷的“大半江山”，退至次席。以往某個企業(yè)一家獨(dú)大的局面已不復(fù)存在，標(biāo)志著中國電信業(yè)全局性戰(zhàn)略重組基本完成。為中國電信市場創(chuàng)造了一個基本的競爭局面。

　　重組完成以后，中國電信的業(yè)務(wù)收入的市場占有率下降為百分之三十二點(diǎn)六。傳統(tǒng)電話用戶的市場格局也重新劃分，在固定電話用戶方面，中國電信只占百分之六十二點(diǎn)一，電信企業(yè)面臨的激烈競爭環(huán)境幾乎達(dá)到了白熱化的程度。具體表現(xiàn)在：

　　(一)、當(dāng)家業(yè)務(wù)經(jīng)營艱難。以中國電信當(dāng)家業(yè)務(wù)——固定電話為代表的傳統(tǒng)電信近年來利潤持續(xù)下滑，表現(xiàn)在：第一，業(yè)務(wù)量的增長趨向放緩、平穩(wěn)甚至大幅下降。這表明用戶的使用量減少，該業(yè)務(wù)的使用價值降低，用戶的需求減少并轉(zhuǎn)向其它替代業(yè)務(wù)。這是判斷電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入困境的最主要的標(biāo)志;第二，該項(xiàng)業(yè)務(wù)的利潤率下降，尤其是資費(fèi)和單個用戶收益(ARPU值)降低，這表明用戶對該項(xiàng)業(yè)務(wù)的價值評估度或認(rèn)可度降低，業(yè)務(wù)的價值萎縮。業(yè)務(wù)利潤率的下降，直接后果是降低了企業(yè)的投資回報率，損害了企業(yè)進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)改進(jìn)和擴(kuò)大再投資的積極性，由此形成一種惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致該項(xiàng)業(yè)務(wù)走向衰落;第三，該項(xiàng)業(yè)務(wù)價值鏈上其他環(huán)節(jié)的退出或發(fā)展信心減弱。除了電信企業(yè)自身以外，上游的設(shè)備供應(yīng)廠家和下游的銷售商家等。任何一環(huán)的退出或衰退，都將制約業(yè)務(wù)的正常提供和健康發(fā)展。 (二)、價格戰(zhàn)硝煙四起。為了占領(lǐng)市場，一些固定電信經(jīng)營者主要采用資費(fèi)“套餐”、低面值銷售IC電話卡、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)卡等方式變相降低電信業(yè)務(wù)資費(fèi)，一些移動電信經(jīng)營者主要采用降低移動電信資費(fèi)的方法發(fā)展用戶，拒不執(zhí)行國家電信資費(fèi)政策，甚至有的移動電信經(jīng)營者還實(shí)行單方收費(fèi)。不容否認(rèn)，采用降價方式競爭具有最直接打擊競爭對手的特點(diǎn)，短期內(nèi)會對占領(lǐng)市場發(fā)生重要作用，但從長期看，會使國家資產(chǎn)嚴(yán)重流失、企業(yè)收入下降、用戶服務(wù)受到危害、電信市場秩序或環(huán)境受到破壞。

　　(三)、二多一低現(xiàn)象禁錮企業(yè)的發(fā)展。中國電信作為傳統(tǒng)的老企業(yè)背負(fù)著員工多、退休工人多、人員素質(zhì)低，社會負(fù)擔(dān)重的沉重歷史包袱。作為帶有傳統(tǒng)國企色彩，績效考核推行難，人員的的流動性較差。

　　市場競爭的激烈度是不以當(dāng)事者強(qiáng)弱所左右的，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外拓市場是自我生存、自我發(fā)展的必由之路。內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)就必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，強(qiáng)化績效考核，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高對市場反應(yīng)的靈敏度。

　　二、以前人員績效考核中欠科學(xué)性

　　回顧中國電信企業(yè)邁向市場的這20年來看，績效考核可以分為以下幾種形式;

　　(一)、平均思想為主導(dǎo)：這種形式幾乎沒有正式的考核，基本上實(shí)行平均主義。只是誰作出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別的獎勵，誰犯了重大過失就給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。以前我們拿的工資，由基本工資、崗位技能工資、工齡工資及若干國家政策性津貼等構(gòu)成。其中基本工資是比較低而且平均的，目的是保障任何員工能維持最低生活水準(zhǔn)，是取平均形式的最低需要律;而崗位技能工資是基于貢獻(xiàn)律，這是員工履行其職務(wù)而作出貢獻(xiàn)的酬金;工齡工資也屬于貢獻(xiàn)律。我們中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項(xiàng)制度改革中也進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部仍然存在崗位設(shè)置不合理，員工缺乏競聘意識，分配存在著不同程度的平均主義;面對激烈的市場競爭，員工干好干壞一個樣，大部分有用之才感到不公平，產(chǎn)生士氣低落，工作消極，缺乏壓力感，緊迫感，企業(yè)的優(yōu)秀人才進(jìn)不來、留不住。

　　(二)、主觀評價考核：這種考核已經(jīng)認(rèn)識到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評價與分配機(jī)制，依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，并顯現(xiàn)收入分配的差距。但企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算。

　　(三)、德能勤績評價：認(rèn)為考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國電信多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式仍有其弊端，首先是考核指標(biāo)龐雜，沒有針對性(統(tǒng)一劃齊);其次是沒有明確的標(biāo)準(zhǔn);再次是考核重點(diǎn)不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。員工工作的考核往往只講短期效益，不講長期效益。

　　以上三種績效考核方法，領(lǐng)導(dǎo)者在面對國內(nèi)市場激烈競爭，在感慨經(jīng)營困難的同時，亦發(fā)覺對下屬管理的困難，績效考核往往是走過場，發(fā)揮不了作用。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。領(lǐng)導(dǎo)者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。績效考核難的根本原因是量化難，缺乏確實(shí)可行的績效量化方法。

　　客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，它利用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可以量化的。因此，這種考核可以實(shí)現(xiàn)保存量、激增量，為增強(qiáng)縣市級電信公司競爭力創(chuàng)造六大優(yōu)勢：即

　　第一，可以幫助整個公司、整個員工隊(duì)伍提高工作績效。

　　第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動、培訓(xùn)等正確的雇傭和使用決策等。

　　第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。流失率分為;主動流失率和被動流失率。主動流失是指員工自己辭職走的;被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要降低主動流失率，保持一定的被動流失率。

　　第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。

　　第五，是幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。

　　第六，能改善上級和員工間的溝通。

　　綜上所述，把保有業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)、服務(wù)指標(biāo)落實(shí)到每位員工，形成了千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)的先進(jìn)管理理念。實(shí)踐證明，人員考核中的量化分析方法是可行的。

　　三、KPI 指標(biāo)考核法的提出及其可行性

　　由于電信企業(yè)屬于全程全網(wǎng)運(yùn)營的特大型企業(yè)，同一般企業(yè)相比，具有兩個鮮明的特點(diǎn)：一是每個縣市級電信企業(yè)都不能獨(dú)立運(yùn)行和經(jīng)營;二是企業(yè)內(nèi)工種繁多，有普通企業(yè)可見的營業(yè)員、機(jī)務(wù)員，也有電信企業(yè)特有的公話人員、機(jī)線員、社區(qū)經(jīng)理等。這決定我們績效考核的量化分析方法不能照搬其他模設(shè)，必須在上級公司指導(dǎo)下，獨(dú)創(chuàng)一種量化分析方法。引入適合縣市級電信企業(yè)績效考核的KPI指標(biāo)法。

　　KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。筆者所屬于分公司作為**省電信有限公司的縣市級C3本地網(wǎng)分公司， 2003年6月，作為管理體制的創(chuàng)新從原來的職能管理模式，轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)走流程，收入看績效的考核模式，規(guī)定了關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，目前正在進(jìn)行的實(shí)施之中，其中《收入與服務(wù)責(zé)任制績效考核辦法》就是根據(jù)量化分析原理的進(jìn)一步深化，設(shè)計出了一整套可具體操作流程。

　　(一)、指導(dǎo)思想

　　是以“有效收入”保有和增長為核心，全面落實(shí)“收入與服務(wù)責(zé)任制”的績效考核。即通過績效考核的方式，將員工的收入與工作績效直接掛鉤，從而激發(fā)員工的工作責(zé)任心，改變被動營銷為主動營銷，自主的按照公司的要求做好營銷、服務(wù)、支撐、維護(hù)、管理工作，確保員工的工作目標(biāo)與公司的經(jīng)營目標(biāo)相一致，從而全面提升公司的創(chuàng)收和盈利能力。

　　(二)、考核體系

　　1、指標(biāo)設(shè)置原則

　　考核體系的設(shè)計考慮到遵循以下原則：

　　(1)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計。

　　績效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績效考核能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實(shí)現(xiàn)。

　　這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

　　KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

　　最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

　　(2)、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計。

　　工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。

　　(3)、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計。

　　以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計指標(biāo)的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

　　具體到本公司的績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計包括掛鉤指標(biāo)、經(jīng)營服務(wù)考核指標(biāo)和專項(xiàng)考核指標(biāo)三部分，考核結(jié)果與績效工資分配直接掛鉤。

　　專項(xiàng)考核作為掛鉤指標(biāo)和經(jīng)營服務(wù)考核指標(biāo)的補(bǔ)充，由綜合辦公室、市場部和維護(hù)安裝分部根據(jù)上級公司的要求，結(jié)合本公司實(shí)際，制訂專項(xiàng)考核辦法。

　　2、指標(biāo)體系

　　是指按一定標(biāo)準(zhǔn)和原則劃分的現(xiàn)行指標(biāo)部門的內(nèi)部和諧一致有機(jī)聯(lián)系的整體。對指標(biāo)設(shè)置原則是：崗薪+績效工資。崗薪是基本工作量的體現(xiàn)。而績效工資則是指與企業(yè)效益情況和員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分，是在企業(yè)全面完成上級公司下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)并取得經(jīng)濟(jì)效益的條件下，根據(jù)員工的崗位貢獻(xiàn)和工作績效考核結(jié)果向員工核發(fā)的超額勞動報酬，績效工資是量化的關(guān)鍵。

　　績效指標(biāo)的制定是以公司戰(zhàn)略計劃、部門工作目標(biāo)、員工崗位職責(zé)為依據(jù)，做到具體明確、量化可控、切實(shí)可行和具有時限，這樣有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后完成公司的總體目標(biāo)。本公司劃分了前端、后端二個部分，前端以營銷為主與業(yè)務(wù)收入掛鉤，后端以維護(hù)為主與上級公司專項(xiàng)考核為主，又分為25個崗位系列，系列中又根據(jù)不同的崗位工種，總共有92個崗位工種，每個工種的績效目標(biāo)由部門領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)商制定10個關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)(KPI)

　　3、指標(biāo)的構(gòu)成

　　績效考核指標(biāo)主要有二個部分構(gòu)成，一是根據(jù)《**省電信有限公司**分公司員工績效協(xié)議》進(jìn)行績效考核，包括掛鉤指標(biāo)、考核指標(biāo)和扣分指標(biāo)三大類;二是根據(jù)上級分公司對本公司總經(jīng)理考核規(guī)定的指標(biāo)制定的專項(xiàng)考核指標(biāo)，作為扣分指標(biāo)。如前端大客戶部績效量化指標(biāo)形成以下表格：

　　**省電信有限公司**分公司

　　部門：大客戶部政府組

　　員工姓名： *** 現(xiàn)任崗位： 客戶經(jīng)理 工資編號：

　　直接上級： 大客戶部經(jīng)理 協(xié)議有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　績

　　效

　　目

　　標(biāo) 崗位

　　目標(biāo) 達(dá)到崗位說明書“職責(zé)任務(wù)”要求

　　指標(biāo)性質(zhì) 序號 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 單位 預(yù) 算

　　目 標(biāo) 完 成

　　實(shí) 績 指標(biāo)解釋

　　掛鉤指標(biāo) 1 保有收入 萬元 31.03 見考核細(xì)則(主要以前三個平均話費(fèi)為基數(shù)) 2 新增收入 萬元 2.11 同上

　　考核 指標(biāo) 3 客戶滿意度 分 85 同上

　　4 用戶欠費(fèi)率 % 三個月以上欠費(fèi)為0 同上

　　扣分 指標(biāo) 5 客戶流失率 分 3 同上

　　6 業(yè)務(wù)定單準(zhǔn)確率 % ≥95% 同上

　　7 營銷費(fèi)用 萬元 同上

　　8 客戶管理 分 同上

　　9 專項(xiàng)考核 分 以文件為準(zhǔn) 同上

　　10 安全生產(chǎn)、重大投訴、重大事故 分 以文件為準(zhǔn) 同上

　　11

　　其 它 約 定 事 項(xiàng) 綜合績效考核按本部門二次績效考核辦法執(zhí)行。

　　(發(fā)約人)直級上級簽名： (受約人)員工簽名：

　　部門經(jīng)理審核： 簽訂日期： 年 月 日

　　又如前端的社區(qū)經(jīng)理績效量化指標(biāo)表：

　　浙江省電信有限公司蕭山區(qū)分公司

　　員 工 績 效 協(xié) 議

　　部門：***社區(qū)

　　員工姓名： *** 現(xiàn)任崗位： 社區(qū)經(jīng)理 工資編號：

　　直接上級： 社區(qū)中心主任 協(xié)議有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　績

　　效

　　目

　　標(biāo) 崗位

　　目標(biāo) 達(dá)到崗位說明書“職責(zé)任務(wù)”要求

　　指標(biāo)性質(zhì) 序號 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 單位 預(yù) 算

　　目 標(biāo) 完 成

　　實(shí) 績 指標(biāo)解釋

　　掛鉤指標(biāo) 1 保有收入 萬元 127574.80 見考核細(xì)則

　　2 新增收入 萬元 20000 同上

　　考核 指標(biāo) 3 客戶滿意度 分 81 同上

　　4 用戶欠費(fèi)率 % 6.5% 同上

　　扣分 指標(biāo) 5 客戶管理 分 以文件為準(zhǔn) 同上

　　6 端到端電路開通及時率 % ≥96% 同上

　　7 故障修復(fù)及時率 % ≥100% 同上

　　8 終端設(shè)備安裝及時率 % ≥100% 同上

　　9 端到端電路故障處理及時率 % ≥95% 同上

　　10 端到端電路故障申告率 % ≤5% 同上

　　11 專項(xiàng)考核 分 以文件為準(zhǔn) 同上

　　12 安全生產(chǎn)、重大投訴、重大事故 分 以文件為準(zhǔn) 同上

　　其 它 約 定 事 項(xiàng) 綜合績效考核按本部門二次績效考核辦法執(zhí)行。

　　(發(fā)約人)直級上級簽名： (受約人)員工簽名：

　　部門經(jīng)理審核： 簽訂日期： 年 月 日

　　如后端維護(hù)安裝部績效量化指標(biāo)表：

　　**省電信有限公司**分公司

　　維護(hù)安裝部

　　員工姓名：*** 現(xiàn)任崗位： 維安部副經(jīng)理 工資編號：

　　直接上級：維安部經(jīng)理 協(xié)議有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　績

　　效

　　目

　　標(biāo) 崗位目標(biāo) 達(dá)到崗位說明書“職責(zé)任務(wù)”要求

　　指標(biāo)性質(zhì) 序號 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 單位 預(yù) 算

　　目 標(biāo) 完 成

　　實(shí) 績 指標(biāo)解釋

　　掛鉤指標(biāo) 1 保有收入 萬元 見考核細(xì)則

　　2 新增收入 萬元 同上

　　考核指標(biāo) 3 網(wǎng)絡(luò)接通率 10% 97%

　　4 客戶響應(yīng)及時率 10% 95%

　　5 端到端電路開通及時率 10% 96%

　　6 資源準(zhǔn)確率 10% 98%

　　扣分指標(biāo) 7 資源利用率 % 指設(shè)備

　　8 端到端電路故障處理及時率 % 95%

　　9 設(shè)備完好率 % 100%

　　10 網(wǎng)絡(luò)障礙處理及時率 %

　　11 前端滿意度 % 85

　　12 基礎(chǔ)管理 分

　　13 專項(xiàng)考核 分

　　14 安全生產(chǎn)、重大投訴、

　　重大事故 分

　　其 它 約

　　定 事 項(xiàng) 綜合績效考核按本部門二次績效考核辦法執(zhí)行。

　　(發(fā)約人)直級上級簽名： (受約人)員工簽名：

　　部門經(jīng)理審核： 簽訂日期： 年 月 日

　　4、量化考核的辦法

　　(1)、績效工資基數(shù)：

　　績效工資基數(shù)是公司每年根據(jù)工資總額的控制使用情況和企業(yè)效益，經(jīng)測算后確定。

　　(2)、績效工資考核管理流程：

　　——各績效考核責(zé)任部門，在年初，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)年的工作重點(diǎn)和上級公司下達(dá)的年度績效考核指標(biāo)，將任務(wù)分解到各單位、部門，并提出相應(yīng)的掛鉤指標(biāo)、經(jīng)營服務(wù)考核指標(biāo)和專項(xiàng)考核指標(biāo)及考核辦法。績效考核中涉及預(yù)算指標(biāo)的，績效考核指標(biāo)值隨預(yù)算的調(diào)整而調(diào)整。 ——公司向各單位、部門下達(dá)績效考核指標(biāo)目標(biāo)值，并與各單位、部門簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書。

　　——各單位、部門根據(jù)公司下達(dá)的績效考核指標(biāo)目標(biāo)值，層層分解落實(shí)到個人，并與員工簽訂《**省電信有限公司**分公司員工績效協(xié)議》。

　　——各績效考核責(zé)任部門根據(jù)各自的職責(zé)，在次月5日前對上月各單位、部門的相關(guān)考核指標(biāo)進(jìn)行月度考核，并將考核結(jié)果報綜合辦人力資源室。

　　——由綜合辦人力資源室在當(dāng)月9日前匯總考核結(jié)果，報公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定后，向各單位、部門通報考核結(jié)果。

　　——各單位、部門在當(dāng)月14日前將考核分配結(jié)果用辦公自動化報綜合辦人力資源室。綜合辦人力資源室將各單位、部門考核節(jié)余資金登入相關(guān)部門臺帳。

　　——綜合辦人力資源室于當(dāng)月16日前，將各單位、部門員工的考核分配結(jié)果匯總送綜合辦財務(wù)室，并由財務(wù)室統(tǒng)一代繳稅后于18日前打入個人帳戶。

　　——考核結(jié)束后，所有考核資料由綜合辦人力資源室負(fù)責(zé)整理、存檔。

　　——為對員工收入的有效管理，建立個人收入臺帳，嚴(yán)格管理各類社會保險繳費(fèi)工資基數(shù)，績效工資總額由各部門考核使用，綜合辦人力資源室建立部門臺帳統(tǒng)一管理。各單位、部門考核結(jié)余的款額，各單位、部門可在年度內(nèi)用于員工獎勵。

　　(三)、考核的組織

　　績效考核工作是一個系統(tǒng)工程，在具體實(shí)施過程中，各單位、部門進(jìn)行了通力合作，相互配合，確保了各項(xiàng)政策的一致性和一貫性。

　　為加強(qiáng)績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，有效落實(shí)績效考核工作，成立由總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理和工會主席任副組長，相關(guān)部室主任為成員的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　(四)、考核責(zé)任部門及職責(zé)

　　1、對各部門的績效考核由綜合辦人力資源室牽頭組織，其他相關(guān)部、室(中心)配合實(shí)施。

　　2、 績效考核相關(guān)部門負(fù)責(zé)考核指標(biāo)中相關(guān)指標(biāo)的考核工作，并及時將有關(guān)數(shù)據(jù)報綜合辦人力資源室。績效考核相關(guān)部門包括：綜合辦公室、市場部、大客戶分部、商業(yè)客戶部、公眾客戶部、維護(hù)安裝分部。

　　3、各相關(guān)部門在績效考核中的職責(zé)：

　　(1)、綜合辦人力資源室：作為公司績效考核的總體牽頭部門，根據(jù)年度工作計劃和上級公司下達(dá)的年度績效考核指標(biāo)，組織各相關(guān)部門制訂、修改績效考核辦法;收集績效考核調(diào)整申請并提出相關(guān)建議;組織各相關(guān)部門對各單位、部門月度、季度、年度經(jīng)營情況的考核;負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果的審核、應(yīng)用、發(fā)放;根據(jù)上級分公司專項(xiàng)要求制訂專項(xiàng)考核辦法，及時準(zhǔn)確提供所考核指標(biāo)的完成情況。

　　(2)、綜合辦公室(企業(yè)管理)：負(fù)責(zé)各單位、部門業(yè)績指標(biāo)的制定，并對指標(biāo)進(jìn)行跟蹤分析;負(fù)責(zé)對未按時完成重大管理、改革、創(chuàng)新工作等指標(biāo)進(jìn)行考核;根據(jù)上級分公司專項(xiàng)要求制訂專項(xiàng)考核辦法，及時準(zhǔn)確提供所考核指標(biāo)的完成情況。

　　(3)、綜合辦財務(wù)室：負(fù)責(zé)各項(xiàng)財務(wù)類指標(biāo)的預(yù)算管理，按月、季、年編制預(yù)算，對各單位、部門下達(dá)目標(biāo)值，審核原始數(shù)據(jù)，實(shí)施跟蹤考核。按月匯總公司經(jīng)營、財務(wù)類各項(xiàng)數(shù)據(jù)，及時提供相關(guān)市場經(jīng)營類統(tǒng)計數(shù)據(jù)給市場部，按月提供財務(wù)類考核指標(biāo)的完成情況和考核結(jié)果。

　　(4)、綜合辦稽查中心：負(fù)責(zé)經(jīng)營服務(wù)考核指標(biāo)中“用戶滿意度”等指標(biāo)的考核，根據(jù)上級分公司專項(xiàng)要求制訂專項(xiàng)考核辦法，并及時準(zhǔn)確提供所考核指標(biāo)的完成情況和考核結(jié)果。

　　(5)、綜合辦公室(安全保衛(wèi))：負(fù)責(zé)對“安全生產(chǎn)、重大事故、因工責(zé)任死亡事故”等指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)上級市分公司專項(xiàng)要求制訂專項(xiàng)考核辦法，并及時準(zhǔn)確提供所考核指標(biāo)的完成情況和考核結(jié)果。

　　(6)、綜合辦公室(黨群)：負(fù)責(zé)對“嚴(yán)重違反黨風(fēng)廉政建設(shè)規(guī)定及重大違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象”等指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)上級市分公司專項(xiàng)要求制訂專項(xiàng)考核辦法，并及時準(zhǔn)確提供所考核指標(biāo)的完成情況和考核結(jié)果。

　　(7)、市場部：負(fù)責(zé)對各項(xiàng)市場經(jīng)營類(業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)量、用戶欠費(fèi)、營銷費(fèi)用等)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理。按月、季、年編制預(yù)算，對各單位、部門分解下達(dá)目標(biāo)值，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對各單位、部門量、收指標(biāo)實(shí)施跟蹤、分析、預(yù)警與考核。按月提供各項(xiàng)市場經(jīng)營類考核數(shù)據(jù)，根據(jù)上級分公司專項(xiàng)要求制訂專項(xiàng)考核辦法，并及時準(zhǔn)確提供所考核指標(biāo)的完成情況和考核結(jié)果。

　　(8)、維護(hù)安裝分部：負(fù)責(zé)經(jīng)營管理考核指標(biāo)中“網(wǎng)絡(luò)資源利用率、端到端電路響應(yīng)及時率”等指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)上級公司專項(xiàng)要求制訂專項(xiàng)考核辦法，并及時準(zhǔn)確提供所考核指標(biāo)的完成情況和考核結(jié)果。

　　(五)績效量化考核前后對比案例分析

　　績效量化考核后的效果與考核前大不一樣，如社區(qū)經(jīng)理這個崗位，原來只考核“新裝電話、移電話和修理電話的時限”這個業(yè)績指標(biāo)，沒有與分管區(qū)域的電話的所產(chǎn)生收入和成本這個KPI的關(guān)鍵量化業(yè)績指標(biāo)掛鉤，所以社區(qū)經(jīng)理原來只注重“時限”，不管新裝電話所帶來的收入如何，成本如何。現(xiàn)在不同，有了“保有收入”、“ 新增收入”二個KPI指標(biāo)，十分注重分管區(qū)域所裝電話所帶來的收入和成本，帶來收入高的電話會多裝，少拆，而成本高的電話盡量少裝。在保有前三個平均話費(fèi)基數(shù)上，努力新增收入，從而注重區(qū)域中經(jīng)濟(jì)效益。2004年執(zhí)行新的業(yè)績KPI量化指標(biāo)后，經(jīng)測算，從社區(qū)經(jīng)理這塊收入帶動整個企業(yè)收入的增長有8個百分點(diǎn)。

　　四、要避免績效考核中量化分析方法的盲目性 應(yīng)當(dāng)指出績效考核中量化分析方法雖然是作為企業(yè)內(nèi)部管理中比較適合于當(dāng)前市場競爭環(huán)境的考核方法，但筆者認(rèn)為，這種量化績效考核是以每位員工的主要工作進(jìn)行準(zhǔn)確定位為前提的，準(zhǔn)確建立員工的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)是量化考核成功實(shí)施的基礎(chǔ)。隨后通過建立考核指標(biāo)體系和考評標(biāo)準(zhǔn)，使得原本難以考核工作有了系統(tǒng)的量化考核指標(biāo)，使得工作的考核更加明確，大大地增加了其操作性。但在操作過程中還應(yīng)避免一些員工和管理者可能會存在的誤解，尤其是：

　　(一)、把量化分析方法當(dāng)靈丹妙藥。量化考核包含了人、財、物和時間等許多內(nèi)容，的確具有很多用途。在填寫目標(biāo)管理之初，它像一張完整的作戰(zhàn)計，在接下去的工作中，它又像一份回顧功過的工作總結(jié)。然而，量化考核并不是包治百病的妙藥。有些管理者認(rèn)為，既然在績效量化考核表中規(guī)定了每個人的工作，只要大家各司其職，工作流程自然會順暢起來，責(zé)權(quán)利問題就會迎刃而解。其實(shí)，量化考核分析最大的特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。量化管理的實(shí)質(zhì)僅是通過有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀能動性。指對了方向就已經(jīng)不易了，若把量化管理當(dāng)成一個管理平臺，用其處理工作流程中的問題，怕是高估了它的能量。

　　(二)、把量化管理當(dāng)量化任務(wù)。有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化，同時提高難度就完事大吉了。這種做法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工，對于存在不可控因素多的工作，就很難奏效。斯內(nèi)爾提出的三種人員配置模型可以說明其中的道理。該模型總結(jié)了三種人員配置的情況：人——事匹配型、戰(zhàn)略實(shí)施型和戰(zhàn)略形成型。第一種情形以任務(wù)為導(dǎo)向，只要通過傳統(tǒng)的工作分析與目標(biāo)任務(wù)描述就可以實(shí)現(xiàn);第二種情形是以目標(biāo)為導(dǎo)向，這時目標(biāo)是已知的，但實(shí)現(xiàn)方法由員工靈活掌握;第三種情形以使命為導(dǎo)向，這時環(huán)境高度不確定，只有清晰的使命，卻無具體的目標(biāo)。可見目標(biāo)管理可以針對不同的員工，給予他們不同的目標(biāo)。一味追求量化任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，不是目標(biāo)管理的全部意義。

　　(三)、把量化管理當(dāng)監(jiān)督工具。有些員工認(rèn)為量化管理是績效考核的工具，而且是一個監(jiān)督工具，這樣一來，他們在填寫目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，就會把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績，用短期見效的目標(biāo)取代意義重大但長期見效的目標(biāo)。這是對目標(biāo)量化管理的一種誤解，目標(biāo)量化管理的初衷是幫助員提高效率從而增強(qiáng)滿意度，而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時間資源。因此，管理者一定要把好目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重關(guān)，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、不重要但迫切、既不重要又不迫切。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”、自我突破“但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　五、結(jié)束語

　　量化績效分析的方法是目前最適合于當(dāng)前市場競爭條件下，激勵員工，提高積極性的方法。經(jīng)過半年多的實(shí)踐，筆者所屬的電信分公司取得了可喜效果，業(yè)務(wù)收入明顯增長，員工工作積極性空前高漲，市場反應(yīng)速度明顯加快。但隨著時間的推移，還會出現(xiàn)怎樣或那樣的問題，只要我們深入學(xué)習(xí)，不斷解決問題，量化績效分析的方法肯定會更科學(xué)、更完善，效果更明顯。

　　參考書籍：

　　——《人力資源開發(fā)與管理》中國人民大學(xué)出版社 姚裕群主編

　　——《100個成功的人力資源管理》 機(jī)械工業(yè)出版社 李小勇編著

　　——《目標(biāo)管理與績效考核實(shí)務(wù)》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 熊超群 梅志國編著

　　——《電信營銷》 浙江省電信有限公司編

　　——《績效管理實(shí)務(wù)》中國電信網(wǎng)上大學(xué)課程

　　《中國中小企業(yè)》雜志自1994年創(chuàng)刊以來，就得到黨中央、國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)同志的親切關(guān)懷和支持。原中共中央政治局常委宋平同志曾于1994年為本刊題詞“辦好雜志，為中小企業(yè)服務(wù)”。中共中央政治局常委、全國人大常委會委員長吳邦國同志也曾于1995年為本刊題詞“放開搞活中小企業(yè)，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”。雜志的工作也得到國家發(fā)展改革委等有關(guān)部委領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)。多年來，雜志始終堅(jiān)持辦刊宗旨，認(rèn)真做好宣傳工作，特別是圍繞黨和國家關(guān)于促進(jìn)中小企業(yè)健康發(fā)展的有關(guān)方針政策，認(rèn)真及時地在中小企業(yè)司支持下做好宣傳工作。